第一次有人劝我做 to-C，是 2023 年秋天。一个做投资的朋友在饭桌上说，你们模型调得不错，为什么不直接做个 App，让用户自己上来聊？那会儿国内还没几个人真动手，谁先做谁占位。
我说我再想想。想了大概两个礼拜。
算不过来的第一笔账：我们的能力长在哪儿
我们团队一共二十来个人，其中十四个人在做推理侧和工程侧的事。剩下的人里，没有一个做过消费级产品的增长。这不是谦虚，是简历摆在那里——我们招人的时候就没往那个方向招。
做 to-C 聊天产品，真正难的不是把模型跑起来。模型跑起来这件事，今天已经是基础设施级别的便宜。难的是让一个陌生人在应用商店里看到你、点进来、第二天还记得打开。这三步，每一步都是一门手艺。
我们一门都不会。
注意力这件事，我不认
有人跟我说，你只要做出一个好产品，用户自然会来。我不太信这句话。
我观察过身边真正做起来的 to-C 产品，几乎没有一个是因为"产品好所以用户来了"。它们要么踩中了一个平台的红利期，要么创始团队本身就会做内容、会做投放、会做那种让人忍不住点一下的东西。这些能力跟模型能力没有半点关系。
我们做过一次小规模测试，投了大概几十万，跑了两周。数据我不细说了，结论是：我们的获客成本比行业里做得好的团队高出好几倍。同样的钱，人家拉来的人比我们多，留下来的人也比我们多。
那次之后我在周会上说了一句话，现在还记得——我们不是不会做产品，我们是不会做"让人想用"这件事。这两件事中间隔着一整个行业。
留存机制是最要命的
获客贵还能咬牙扛，留存做不起来就是纯烧钱。
to-C 聊天产品有个天然的坎：新鲜感过去之后，用户凭什么回来？我见过太多产品，第一周数据好看，第四周掉到个位数。真正解决问题的团队，靠的是把产品嵌进用户的某个日常动作里——早上刷牙的时候、通勤地铁上、睡前躺着的时候。
我们没这个本事。我们的客户是企业里的技术负责人，他们的"日常动作"是看文档、跑评测、对指标。这两种用户的心理结构完全不同，我甚至不觉得可以互相学习。
第三次拒绝的时候，我犹豫了
今年年初又来了一次。这次的条件比前两次好，对方愿意出资源、出渠道，我们只要出人。
我确实犹豫了。犹豫的点不是要不要做 to-C，是"如果错过了这一波，以后还有没有位置"。
后来我想明白一件事：这个问题的答案，取决于你信不信 to-C 聊天这个赛道最终会收敛到少数几家。如果会收敛，那我们现在进去就是给别人垫背；如果不会收敛，那晚两年进去也没什么损失。两种情况下，"现在不做"都是对的。
这个推理我自己也不太满意，因为它有点像事后给自己找理由。但当时确实是这么想的。
不做，比做更需要说清楚
我发现一个现象：公司里说"我们要做 X"，很少有人追问为什么；说"我们不做 X"，反而要解释很久。
因为"做"是默认选项，是积极的、上进的、符合期待的。"不做"听起来像保守、像没能力、像认输。
但我觉得反过来才对。资源有限的时候，每说一次"做"，就等于说了十次"不做"，只是那十次没人听见。把"不做"的理由讲清楚，团队才知道边界在哪里，才不会每三个月重新讨论一遍同样的问题。
六个月后我可能被打脸
我得承认，这个判断有赌的成分。
如果 to-C 聊天真的跑出了一个完全不同的形态——不是现在这种一问一答，而是某种我现在想不到的东西——那我们这套推理就全废了。这种事在行业里发生过不止一次。
但赌也有赌法。我宁愿在能力栈对得上的地方下重注，也不愿意因为怕错过就四处撒钱。我们现在的选择是：把资源压在企业侧那些具体、脏、慢的活上。这些活不好讲，但客户会续费。
至于 to-C，我留了一句话在内部文档里——如果哪天我们真的要做，那一定是因为我们招到了会做这件事的人，而不是因为我们终于说服了自己。
这封信写给我们团队，也写给那些问我"你们为什么不做"的人。